Kommunikation in der Praxis

Ihr müsstet nur einmal mit meinen Augen sehen…

Wie Kommunikation in der Praxis vor betriebswirtschaftlichem Hintergrund besser laufen kann

Sicher kennen auch Sie verschiedene Kommunikationsmodelle, die untersuchen, warum wir trotzt Verständigung in gleicher Sprache manchmal einfach kein „Verständnis“ finden. Beispielhaft sei hier einmal das Vier-Ohren-Modell erwähnt, welches zwischen Sender und Empfänger sowie vier Ebenen unterscheidet, auf denen Kommunikation verläuft (Sachebene, Appellebene, Selbstauskunft und Beziehungsebene). Aber auch das Eisbergmodell oder die formulierten Axiome von Watzlawick sind interessant und viele von uns haben sich bereits damit beschäftigt. Denn uns alle eint ein Ziel: Wir möchten uns möglichst reibungslos mit unseren Mitmenschen verständigen und inhaltlich eindeutig verstanden werden.

Gerade in der Zusammenarbeit im Beruf scheint das aber oft nicht zu klappen. Man formuliert eine Forderung oder einen Wunsch – und es passiert das Gegenteil oder im günstigsten Falle gar nichts. Warum? Was läuft verkehrt?

Nun gibt es sicher eine Reihe von Ansatzpunkten in anderen Beziehungsbereichen wie Hierarchien, Prozessregelungen oder Zuständigkeiten, die für ein Scheitern verantwortlich sein können. Manchmal ist auch einfach der Unwille des Ansprechpartners Ursache für die Schieflage.

Aus meiner Sicht ist es in vielen Fällen jedoch für die erfolgreiche eindeutige Kommunikation und die daraus resultierende zielentsprechende Umsetzung der Vereinbarungen notwendig, einmal die Perspektive zu wechseln. Kennen die Mitarbeiter die „Arbeitgebersicht“ und kennt der Chef die „Arbeitnehmerdenke“? Erfahrungsgemäß sind nämlich beide Seiten in der Regel an einem gemeinsamen Fortkommen im Prozess oder einer schnellen Umsetzung von Prozessvereinbarungen interessiert.

So erinnere ich mich an folgenden Fall aus einem meiner Seminare:
Zum Thema Überstundenregelung in der Praxis erzählte mir eine Ärztin, sie habe jetzt gerade wieder einen unschönen Vorfall in der Praxis erlebt. Sie selbst befand sich an einem bestimmten Tag auf Fortbildung und es waren keine Patienten einbestellt. Trotzdem war das gesamte Team in der Praxis anwesend, um sich einmal den Aufgaben zu widmen, die im Alltagsgeschäft oft in den Hintergrund treten müssen. Im Laufe des Nachmittags habe sich ein Problem ergeben, und das gesamte Team mit 5 Mitarbeitern sei dann 2 Stunden länger da geblieben (über Arbeitszeitende hinaus), um das Problem zu lösen und die betreffende Kollegin nicht alleine zu lassen.

Aus Sicht des Teams ein loyaler Gedanke, ein motivierter Einsatz für die Praxis und überhaupt nur positiv und lobenswert.

Aus Sicht der Ärztin dagegen handelt es sich bei dieser (unabgestimmten!) Aktion in erster Linie um das Entstehen von 2×5 Überstunden, also mehr als einen Personen-Arbeitstag, die entweder zu entgelten sind oder in Freizeit ausgeglichen werden müssen. Auch überlegt sie, ob die durch die Gruppe erzielte Problemlösung wirklich 10 Stunden wert war. Würde eine einzelne Arbeitskraft mehr als einen Tag brauchen, dieses Problem zu lösen? In der Gruppe geht nicht immer alles schneller!

Hier sehen wir sie, die beiden unterschiedlichen Blickwinkel aus Arbeitnehmer- und Arbeitgebersicht.

Der Teamgedanke, so lange eingefordert und gefördert, stand jetzt – endlich! – im Fokus der Entscheidung, die das Team getroffen hat. Der Ärztin dagegen springen als erstes die Kosten ohne aufzurechnende Einnahmen ins Auge, denn sie muss ja dafür sorgen, dass alle am Monatsende ihr Gehalt bekommen.

Dies ist meines Erachtens ein gutes Beispiel dafür, wie mit betrieblichen Kennzahlen und der erläuternden Kommunikation dieser Kennzahlen HR-Prozesse im Unternehmen einvernehmlich optimiert werden können.

Quelle: FIBU-doc Praxismanagement GmbH, Kostenaufteilung einer Zahnarztpraxis mit angestellten Zahnärzten.

Ein Blick auf eine mittelgroße Zahnarztpraxis mit zwei angestellten Zahnärzten zeigt als beispielhafte Kennzahl für die Personalausgaben 56,65 %. Nun ist diese Zahl mehrfach zu relativieren. Zum einen wird sie in einer Praxis mit angestellten Zahnärzten, die im Gegensatz zu den Inhabern in den Personalkosten auftauchen, naturgemäß immer relativ hoch ausfallen, zum anderen ist die Frage zu stellen, ob sich die Prozentangaben als Anteil des Gesamtumsatzes (Anteil Kosten in der Relation zum Umsatz abzüglich Fremdlaborkosten) oder wie hier als Anteil der Gesamtkosten verstehen.

Ohne nun Umsatzzahlen der Praxis bekannt geben zu müssen, kann man diese Personalkostenkennzahl in einer Teamsitzung thematisieren. Schließlich sagt diese Kennzahl ja aus, wieviel Cent je eingenommenem Euro für Personalausgaben aufgewendet werden, bevor alle weiteren Kosten gezahlt werden.

Sehr oft ist den Mitarbeitern diese Kosten-Nutzen-Relation nicht bewusst. Die Diskussion, wie viel „Umziehzeit“ zur Arbeitszeit gehören kann, zeugt von dieser Sichtweise, die letztendlich ja auch nur dem nachvollziehbaren Gedanken der Einkommensmaximierung entspringt.

Eine langfristige „Schulung“ des Teams in betriebswirtschaftlicher Sichtweise wird dauerhaft einen bewussteren Umgang mit den Ressourcen der Praxis, eine optimierte Terminvergabe und eine kostenbewusste Denkweise fördern und kann damit – auch das darf thematisiert werden – als arbeitsplatzsichernde Maßnahme betrachtet werden.

Mertens, Barbara

Barbara Mertens

Referentin, Anwendungsberaterin
FIBU-doc Praxismanagement GmbH